Dans le langage courant du management, déléguer est souvent perçu comme un acte de confiance. Un bon manager est un manager qui délègue.
Mais dans la réalité du terrain, une question se pose :
Et si déléguer n’était pas suffisant pour faire grandir vos collaborateurs ?
Chez Opening Formation, nous accompagnons des managers, dirigeants et responsables d’équipe qui souhaitent transformer leur posture. Et régulièrement, un constat revient :
“Je délègue beaucoup… mais mon équipe attend toujours que je décide.”
Autrement dit : on leur confie des tâches, mais pas la capacité d’agir en autonomie.
Il est temps de passer à une nouvelle étape du management : l’autonomisation.
Déléguer vs autonomiser : deux logiques très différentes
Déléguer, c’est confier une tâche avec un objectif à atteindre. Cela permet d’alléger la charge du manager et d’impliquer ses collaborateurs.
Mais cela reste souvent une réponse à court terme, avec un cadre très défini, et un contrôle régulier du résultat.
Autonomiser, c’est une autre posture :
👉 On accepte que l’autre fasse différemment.
👉 On transmet un cadre, pas une méthode.
👉 On développe des compétences, pas seulement une action.
Comparatif rapide :
| Déléguer | Autonomiser | |
|---|---|---|
| Vision | Court terme | Long terme |
| Intention | Répondre à un besoin opérationnel | Développer la montée en compétence |
| Résultat attendu | Une tâche réalisée efficacement | Une équipe capable d’agir sans vous |
| Posture | Je contrôle | Je fais confiance |
| Durabilité | Réponse ponctuelle | Résultat durable et responsabilisant |
Ce que nous dit la science : l’autonomie comme moteur de motivation
Selon la théorie de l’autodétermination développée par Deci & Ryan (1985), trois besoins fondamentaux nourrissent une motivation durable :
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Le besoin d’autonomie
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Le besoin de compétence
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Le besoin de lien social
Lorsqu’un collaborateur a le sentiment de pouvoir décider, proposer, ajuster… il s’engage plus fortement dans son travail.
À l’inverse, un management basé sur le contrôle constant étouffe la motivation intrinsèque.
👉 En soutenant l’autonomie, on favorise à la fois la performance et l’engagement.
Un outil pour mieux situer son management : la courbe de la délégation
Inspirée du leadership situationnel (Hersey & Blanchard), la courbe de la délégation propose d’ajuster son management selon le niveau de maturité du collaborateur.
Elle nous invite à passer par plusieurs étapes :
1. Diriger (fort encadrement)
2. Coacher (expliquer, faire ensemble)
3. Soutenir (encourager la prise d’initiative)
4. Déléguer (confier une tâche)
… et enfin : Autonomiser (faire confiance pour créer, ajuster, proposer)
Cette dernière étape est rarement formalisée… et pourtant essentielle.
Exemple terrain : de la délégation à l’autonomisation
Nadia est manager dans un service client. Elle délègue depuis des années : elle répartit les tâches, donne les objectifs, suit les indicateurs.
Mais dès qu’elle s’absente, tout ralentit. L’équipe attend ses directives.
Elle réalise qu’elle délègue… sans créer les conditions de l’autonomie.
En formation, elle apprend à :
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clarifier le cadre de décision
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inviter son équipe à prioriser, proposer, expérimenter
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accepter que certaines erreurs soient formatrices
3 mois plus tard, son équipe devient plus proactive. Les collaborateurs osent davantage. Nadia se libère du micro-contrôle… et gagne en sérénité.
En conclusion : changer de curseur managérial
Déléguer, c’est utile. Autonomiser, c’est puissant.
Ce changement de posture demande du temps, de l’écoute, du feedback… et parfois un accompagnement pour apprendre à lâcher prise sans perdre en performance.
Chez Opening Formation, nous plaçons l’autonomie au cœur de notre formation “Équipe performante”.
Parce que la performance durable repose sur la confiance, la clarté et la responsabilité.
Vous souhaitez développer l’autonomie au sein de votre équipe ou de votre entreprise ?
Parlons-en ensemble.